沧海横流 英雄方显—专访沧州运输集团股份公司董事长曹永堂

　　企业成长中难免遇到“坎”。曹永堂，沧州运输集团股份公司(以下简称“沧运”)掌舵人，总能在“坎”面前找寻到合适的解决方案，救企业于危难，兴企业于坎坷。

　　这不，“坎”又来了。

　　高铁严谨布局，悍然发飙，出拳凌厉，给道路客运带来当头一击。

　　道路运输客流尤其是长途客流大幅下降，收入锐减。今年上半年，沧州西客站长途客流平均下降16%，与高铁并行线路下降30%～40%。沧运成本不断上升，如购车成本、燃料费、人工成本平均增长1200万元以上，企业利润空间被挤压。

　　这不得不让曹永堂回忆起这些年遇到的许多拦路虎—

　　1991年前后，运输市场全面开放，英雄不问来路，千家万户分蛋糕，国有企业一枝独秀的格局彻底打破，沧运出现了连续9个月的亏损，一时间阴云密布，人心浮动。

　　曹永堂临危受命，接管沧运。为了度过这个“坎”，他决定打破单纯依靠“车轮子”吃饭的思想，提出了“多元化经营”战略。

　　一场换脑筋工程下来，一场三年规划实施下来，“运工贸”三位一体的已经格局赫然勾勒在公司发展历史上，多元化经营，全方位竞争，多产业创收，让河北同行、全国同行眼前一亮。

　　2006年，沧运计划收购河北高客，又是一个“坎”。面对不利的地缘因素，面对一些同行企业的虎视眈眈，曹永堂再次上演中国道路运输业的一幕并购传奇，他坦言：“我们为了收购奋战8个月，这只是长征的第一步……”

　　这些年，曹永堂主持下的沧运，历经了从单一运输到多元化经营，到战略回归，再到多元化产业的矢志不渝。这中间，走过“弯路”，走过“正轨”。今天的沧运，无愧于一个饱经沧桑后的龙头客运企业的称号。

　　挺住!主业屹立不倒

　　面对高铁这道“坎”，曹永堂一直在沉思。

　　单一经营、多元化经营、回归、转型，沧运拂去多年的征尘，探讨这一个话题：客运是否仍是主业?

　　曹永堂认为，答案是肯定的。从历史上看，沧运最基础的就是客运产业，整个团队对她比较熟悉。从社会发展的角度看，人流永远不会停止，从探亲到生计，人流愈活跃，客运公司愈忙碌;城镇化越普及，客运则更发达。

　　但沧运在经营战略上进行了灵活的调整。曹永堂宏观概括说，一是调整班线和运力结构，应对“高铁”冲击，“车头向下”，由长途班线向中短途、城乡班线转变。发展公车公营、组建线路公司，从承包经营向集约经营转变;二是延伸产业链，发展旅游、快递、公交、出租、通勤服务;三是站务经营从单一售票转向综合经营实体，为旅客提供快捷酒店、餐饮及加油、洗车等服务。

　　既然高铁对主、干线影响巨大，“所经之地一片狼藉”，企业必须发挥自身的比较优势，迎接挑战。曹永堂介绍，2005年，沧运收购河北高客后就要求其转型，实施了一系列措施：向旅游方向转变，拓展服务领域，开通通勤车;与河北机场合作，接送乘客等。

　　2013年，沧运提出了“三个转变”，从传统运输向现代综合运输服务体系转变，从承包经营体制向集约化经营体制转变，从粗放型管理向精细化管理转变。三个变使转型发展牢牢把握了正确的方向，年年有新思路、年年有新安排，聚集合力，保证了上下步调一致。

　　而在发挥比较优势，向集约化、公交化转变方面，曹永堂更是布局清晰。他认为，服务产品必须多样化、差异化，服务重点必须转向城乡客运，构建上下连接的客运、旅游、快递网络体系，形成以两级客运枢纽为中心、乡镇汽车站为节点的城际、城乡、城区三级客运网络。

　　现代物流开发“升级版”

　　今年6月，交通运输部发布了《交通运输推进物流业健康发展的指导意见》，提出到2020年，基本建成便捷高效、安全绿色的交通运输现代物流服务体系。

　　曹永堂看到后极为兴奋，“使我们倍受鼓舞”，他认为：“这一次，我们终于看到了转型科学发展的方向，沧运必须落实国家、区域物流发展规划，比照指导意见，突出发展现代物流。”

　　从“千家万户搞运输”那时候开始，货运就成为专业运输公司的短板，沧运一度在此间陷入低谷。

　　当年，沧运集团大力调整结构，确定了“让开大路(普通运输)，占领两厢(特种运输、集装箱运输)”和“上客调货”、“压普上特”的经营方针。成立河北省第一家危险品运输公司，努力开拓外埠市场，成立货运服务中心，组建天津环渤海物流信息网，吃上“信息饭”，走过了一段迷茫彷徨的路子。

　　1998年，沧运集团引进世行贷款，建设了国际集装箱多式联运中转站项目，开始探索物流业，并注册成立了河北省首家现代物流公司—河北沧运物流股份有限公司，依托中转站开展起信息服务、仓储、配载等项业务。在天津港设立物流公司，发展国际货代、报关报验、堆场及物流策划等项业务。

　　如今，沧运物流业已形成跨区、跨省独具特色的经营格局，建立了“三大基地”(天津港、滨海新区、沧州本土区域和省会及周边区域)“七个子产业”(物流管理服务、国际货代、特种运输、仓储中转、专线配送、信息车务服务和客运快递)的经营框架，使物流业效益连年递增，一举成为沧运的支柱产业。

　　进入新世纪以来，快递、第三方物流企业如雨后春笋，蜂拥而上拼抢市场，沧运也感受到极大的压力。

　　谈及下一步的工作规划，曹永堂说：“我们会重点发展黄骅、天津港口物流，兴建黄骅港陆海国际物流项目，在冀、晋、陕、蒙等腹地区域以及京、津等地建设集货场站节点，发展集装箱、甩挂运输、多式联运。按照公路港模式建设渤海新区、石家庄、沧州三个物流园区，部分县市设立物流节点，建立起与铁路、民航、邮政、供销社合作的物流网络，实施矿砂、化工、装备等经营。

　　“打造沧运现代物流‘升级版’，这是沧运人的梦想。”曹永堂说。

　　“北大荒”变身“北大仓”

　　苦心经营道路运输20多年后，曹永堂总结出这样的规律：客运、货运利润率加在一起占总营业总额利润率的5%～6%，不超过7%;纯搞货运的利润率仅仅是1%～2%;高速客运加上农村客运是4%～5%。曹永堂认为，这仅仅是一种“温饱型”业态。

　　这是为什么?曹永堂得出结论：运输尤其是客运，正在成为公益性事业，所以，绝不能单纯以经济效益作为评价发展的指标。

　　那么，道路运输要奔小康，究竟应该怎么办?

　　1991年，沧运确立了“大上交通工业”的经营思想，果断提出走特约维修站的路子，借鸡生蛋，巧用资金。兴建了十几家高级轿车维修服务站，让濒临倒闭萎缩生产的沧运“大修厂”和“保养厂”实现了跨越式转变。

　　如今，在沧运的多元化产业中，汽车服务业闪闪发光，亮点频出。

　　在沧运，汽车服务业已成为仅次于客运的第二大产业，原先濒临倒闭的两个厂，现在养活了2000多名员工，还为集团贡献出极高的利润率。

　　在汽车维修的基础上，沧运重点发展汽车服务，向汽车4S店发展，同时向后市场进军，延伸了二手车置换、信贷、租赁、保险代理等业务。

　　“运输企业经营4S店!而且经营着20多个品牌!”一起前来沧运进行基层调研的行业领导惊叹，这在国内道路运输业是独树一帜的。

　　沧运在沧州北部有一片“北大荒”，那是几经荒芜的土地，目前开天辟地出现了6个4S店，已然形成汽车服务园区。“北大荒”变身“北大仓”，“功臣”就是维修。

　　由于城内拥堵，沧运借鉴成熟的经验，让4S店慢慢转移到城外，让上海大众、一汽大众、标志、北汽福田等10多个品牌落地生根。

　　下一步，按照品牌化、网络化要求，沧运将在重点县市、社区、产业聚集区设立汽车销售和快修站点，开展轿车、客车、货车、特种车销售维修业务，形成覆盖沧州全区域的汽车维修、销售业务网络。

　　“各4S店向县、市延伸，组建集综合汽车品牌展销、翻新、置换、评估、交易于一体的二手车交易中心、保险代理公司，拓展信贷、租赁业务，综合实力跻身全国经销商集团前80位。”曹永堂的话掷地有声。

　　从“市场经营”到“经营市场”

　　曹永堂的“多元化经营”并非一蹴而就。用他自己的话说：“回归运输主业，完全回去不可取，必须回得去还要跨得出。”他进一步解释：“跨出来还要防止掉入‘陷阱’。”

　　曾经，社会上对此有两种论点。一种是，不要踏入自己不熟悉的领域，干就干自己熟悉的;另一种则主张，既然有人才、资金，就要让企业大起来、强起来、富起来。

　　曹永堂属于后者，他每天依然保持着多年的习惯，喜欢思考新问题，常冒新思路，俨然是一位老骥伏枥的“改革迷”。跨行需要历练，跨界并不容易。如何来处理运输与多元化产业经营二者之间的结合问题?曹永堂表示，新产业必须与主业结合，否则仍然有较大风险。

　　所以，沧运开发的房地产与一般房地产不同，在于其仍与主业结合。沧运所做的是客运地产、物流地产、旅游地产等，不同于社会上纯房地产商仅仅着眼于盖房子，这样，就能防止掉入不熟悉的“陷阱”，这套思想充满独特的辩证特色。

　　例如，客运站所用土地有限，在做好客运站正常经营的同时，可以开辟出房地产区块，削峰填谷，弥补客运不盈利或盈利少的不足。让站务经营从单一售票转向综合经营实体，为旅客提供快捷酒店、餐饮及加油、洗车等服务。

　　这样的房地产开发，从“市场经营”转变为“经营市场”。房产不仅仅是租给商户，同时还提供相关服务，如沧运为600多家商户提供车货对接信息等。