南昌公交集团物资管理自我变革与探索

　　南昌公交物资管理自我变革与探索

　　谢先海 熊伟平 魏志政 陈玉丽 周扬

　　物资是企业的核心资源之一。对物资进行有效的管控从而降低成本，是企业实施物资集约化高效管理的重点内容，对运营生产有着重要的支撑保障的作用。为做好物资的有效管控工作，南昌公交在不断探索改善、进步的过程中，实现了物资供给有保障、提质增效有方向的目标。

　　2015年6月30日，“南昌市公共交通总公司”改制重组为“江西南昌公共交通运输集团有限责任公司”（以下简称“南昌公交运输集团”）。南昌公交运输集团是一家有着近70年发展历史的城市公共交通客运企业，到2019年底，公司总资产67多亿元，员工及从业人员共计1.5万余人，拥有公交车辆4112台，出租车近2697台（占全市总数近一半），是一家以城市公共交通客运和出租车服务为主，兼营汽车维修、场站物业、油气销售、汽车充电、职业培训、公共自行车等相关产业的大型国有企业，下辖公交线路333条，运营里程达近6500公里，承担着日均近110万人次的百姓出行重任，其中为保障车辆的正常运营，设有三个修理厂，下辖十四个维修分厂，从业人员496人。2019年物资消耗量达3903.9万,千公里材料成本为196.31元 。南昌公交运输集团从2005年开始建立初级信息化的机务物资管理系统，并运用信息化辅助管理。

　　阶段性的三大变革

　　背景：运修供的矛盾是像南昌公交运输集团这样的大型国有运输公司生产环节中不可避免的，上世纪90年代中期以来，由机务处管理修理厂和供应处，协调和保障营运车辆的正常维保。随着企业对营运单位、修理厂以及物资供应部门的精细化、指标化的管控的加强，运修供三方矛盾日益尖锐。如当车辆出现故障，无法正常营运时，我们去寻找原因。营运单位认为故障是由于修理工维修质量不合格所导致，或是认为故障是由于安装的材料配件的质量不达标所引起的；维修人员则认为故障是由于司机的驾驶操作不规范所导致，或者是认为故障是由于配件质量不合格引起的。物资部门则认为故障是由于司机的驾驶操作不规范所导致，或是认为维修人员装配不规范引起的。总之，当出现问题时。各方都站在各自的利益和角度推卸责任。

　　因为修理厂和供应部门由机务处负责管理，所以当运修供的矛盾反映到机务处时，如何协调矛盾就成为了最头痛的问题。当出现问题时，相互推诿成为常态。为此，对物资的管理模式进行变革变已经迫在眉睫。

　　回顾物资管理模式的变革，大体可分为三个阶段。第一个阶段为1995年至2010年，该阶段主要是从改变物资采购与供应管理入手，物资的采购与管理经历了从集权到分权，又从分权到集权的演变；第二个阶段为2010年至2016年，该阶段主要是优化分配体制，破解运修供利益矛盾；第三阶段为2017年，该阶段主要是缩短管理链条，逐步实现扁平化管理。

　　第一个阶段，自1995年至2009年从改变物资采购与供应管理入手，经历了从集权到分权，又从分权到集权的演变

　　集权到分权：原物资采购与供应由供应科负责管理，但由于受到机制因素的影响，物资供应时常出现严重不及时的情况，这对修理厂的日常作业，影响极大。因此，上世纪90年代未，机务处牵头进行了第一次变革：把从集中在物资供应科的采购和仓储职能，分散到各保修厂，供应处只作为统筹管理部门；各修理厂则通过成立仓库，自行负责实施物资的采购与供应管理工作。

　　由于将物资采购和管理的权利下放到了修理单位，因此，一定程度上缓解了供应和修理的矛盾。

　　分权再到集权：随着20世纪初公交企业的快速发展，车辆更新速度的加快，车辆由1993年的371台，发展到2003 年的1447台，各修理厂的采购规模增加，物资管理人员规模增加。随着车型的增多，出现了新问题，物资品种（名称）混乱；采购价格，质量参差不齐、供应商过多、物资积压严重、资金的浪费等。

　　为此2003年，又取消各修理厂的物资管理职能，在原有供应处的基础上组建新的物资公司，在公交内部适当引入竞争机制促进物资供应管理，通过公司内部实施内部市场化运作，如选取物资方面管理较好的修理厂与新物资公司共同负责和参与全司的物资保障供应工作。充许物资合理加价，实现物资供应过程中的自负盈亏。总公司不再投入资金，而是由修理厂和物资公司通过自筹资金或是借贷的方式解决物资的采购资金问题。同时营运部门、修理厂可自主选择物资的供应方。

　　至此，通过改革，将竞争的理念引入企业内部管理，一方面调动了物资供应部门的积极性，为减少资金压力，他们充分利用国有公交这一强大的信用及品牌力，建立了利用较少资金带动企业运转的物资供应体渠道。另一方面给予营运单位一定的选择权，物资供应的竞争局面使“运、修、供”三方的矛盾得到一定程度的缓解。

　　第二个阶段，自2010年至2016年优化分配体制，破解运修供利益矛盾

　　从大锅饭到模拟市场化，却又引发了新的问题：为了追逐更高的利润，供应方之间逐渐出现了不良性竞争。物资品牌、质量、价格不同，对小额配件的采购积极性不高，对总成件采购热度持续上升，导致车辆维修成本的上升。

　　产生以上矛盾的主要原因是对营运车辆维修物资的保障功能的定位被市场化的物资供应竞争所代替。为此在2012年开始，总公司重新统一思想，确立了物资供应的保障性定位，物资实施平进平出，在此基础上，统一全司的物资供应体系，成立物资中心，由其负责全司范围内的物资采购、供应、存储、发放等方面的管理工作。

　　为了更有效的节约成本，在成立物资中心的同时要求各修理厂对拆解下来的配件进行修复，2011年为进一步保障修旧材料的技术可靠性和经济性，以修理一厂为主成立旧件修复部，修复后的材料按新件价格的4折入库进行销售；在材料的发放时，有修复配件不允许发放新配件；而在新配件采购时，原则上有修复配件不采购新配件。仅2013年完成修复件14.04万元，与重购新件相比节约成本21.07万元。

　　虽然成立了物资中心，但在物资的采购管理上强化了机务处的管理职责，大额物资由机务处进行招标确定供应商和渠道后交由物资中心采购，物资中心负责年消耗量10万以下的物资招标，并负责总公司的采购管理。物资的采购资金统一由总公司进行管理，加强了对物资资金的管控力度。

　　物资价格的平进平出在制度上保证员工采购小额材料的积极性，促进了总成件、大件的采购量的减少，控制了物资消耗成本的上升。

　　物资供应的管理变革只是运修供矛盾的其中一环，真正从体制上解决这一矛盾的是从根本上改变分配和考核。

　　2013年总公司调整了考核机制，将运修供三方的利益进行捆绑。实行节约共奖，超耗共罚。通过对2009年以来实施“运、修、供”一体化、质量维修管理等积累的历史大数据进行分析对比，将原本的保修费，切分成为52%的工时费和48%材料费两部分。千公里的材料费用节超改由“运、修、供”三方按一定比率受益和承担。工时实行包干，材料节超按营运与修理、供应各自受益和承担50%，然后修理、供应再对半承担的部分按五五进行分摊。调整后，将车辆的出勤率、营运公里与修理厂及物资中心相挂钩，形成利益一致化、目标共同化。

　　在目标共同化的引导下，总公司决定除了做好维修和物资保障工作，更重要的是要加强车辆日常的爱护和使用。为此，2012年机务处组织营运单位、各修理厂进行反复总结和商讨，结合实际地制定了由“转、蹲、敲、查、踩、听、闻、看、检、按、巡、放”十二字为核心思想的爱车例保工作手册。并持续大力在营运单位推行，以提高驾驶员的动手能力，提升驾驶员日常的保养意识。

　　2013年较2012年的车龄有所增加，故计划保修费相应做了一定比例的调增，千公里计划同比增加12.48元，但实际千公里保修费只增加了0.05元，千公里实际材料费同比降低了5.94元，降低比例为6.68%。千公里工时降低6.44元，降低比例为6.47%。数据显示，在修理厂工时费用包干后，在节约费用中的工时比重明显增加，也侧面反应出修理厂更注重维修的质量、做到应修尽修，杜绝出现车辆带故障出厂的现象（详见下表）。

　　车辆的维修质量的提高和司机的爱车例保意识的增强，数据显示，车辆的路救次数减少427台次，千公里路救频次同比减少了0.003，日常车辆小修故障次数减少16326次，千公里小修频次同比减少了0.1，有效提高了车辆的出勤率（详见下表）。

　　第三个阶段，2017年缩短管理链条，逐步实现扁平化管理。

　　在解决了运修供的大矛盾的基础上，2017年南昌公交运输集团对物资供应体制的管理进行了又一次变革：缩短管理链条，逐步实现扁平化管理。在机务处协调管理物资供应的前提下，撤消物资中心，物资仓库由各修理厂负责管理。实现了集团到仓库的直接管控。

　　由机务处集中总负责，在采购管理上实行招采分离，由机务处管理物资的采购招标、对配件的品牌，技术要求，数量，价格结算、资金支付，以及对库房的监督。各修理厂根据招标确定的预选供应商和采购渠道按需进行采购并做好物资的计划、存储、发放等日常管理工作。通过此次变革，缩短了管理半链条。取得了较好的经济效益和管理效益。

　　创新管理模式  提升管理效益

　　南昌公交通过缩短管理链条，调动管理积极性,实现供应链向价值链的转变。

　　南昌公交运输集团2015年设置了招投标管理中心（以下简称招标中心）新部门，专职负责集团大宗物资的采购，近年来，招标管理日益规范，为进一步改革物资管理提供了管理基础。

　　取消原物资中心，由机务处——物资中心——修理厂仓库，改为修理厂直接管理修理仓库。三级管理变为两级管理。采购渠道、物质品牌，技术要求和数量、物资资金、仓储的监督职能由机务处管理，物资的采购、仓储以及领取和发放则由修理厂负责。通过调整，有效地实现了招采分离。改变了集团对物资管理鞭长末及的问题。

　　物资仓库由修理厂直接管理，根据生产实际负责采购计划的申报。由于南昌公交行政及物资管理基本实现了信息化，因此，保证了我处对物资管理的信息需求，提高了管理效率。

　　招采分离  规范物资采购渠道

　　通过机务物资管理系统，以年度消耗统计量为基准，对物资进行梳理，做到应招尽招，并按时间节点立项，制订年度招标计划。针对九大类物资（涉及物资2800余种），采取二级招标管理，即年消耗量5万元以下的物资由机务处负责招标的具体工作，年消耗5万元以上的物资采购，统一由机务处牵头在集团招标中心进行招标采购，年消耗量超过50万的还要到集团的上级管理部门市政公用集团招标中心进行。确定了供应商后，由机务处负责签订合同，由修理厂负责采购。由机务处负责统一结算，按月定期由集团统一支付资金。

　　近两年，南昌公交运输集团积极推行“大宗物资年度需求预测+框架协议采购”模式。从机务信息系统中发掘生产和采购数据进行分析，结合年度生产计划安排，科学预测大宗物资年度物资需求，提出框架协议采购目录，统一招标确定供应商，实现集中规模化采购，提前锁定物资需求资源，做到提前计划、提前采购、提前储备，提高采购效率和效益。

　　定期清理库存  转变库存模式 从源头落实零资金库存管理

　　零资金库存管理推行了多年，在南昌公交良好的企业信誉的支持下，近年来得到了有效而规范的落实。

　　南昌公交运输集团全面推进“框架协议+代储代销+储物于商”采购库存理念，充分利用厂家库存和资源，实现占有资源向掌控资源转变。持续提高采购效率，不断减少库存物资的资金占用成本。目前已实现零资金库存管理，构建高质量、高效率、低成本的新型采购库存模式。这样不仅规范了物资的采购渠道，同时通过采购资金统一由机务处进行管理，进一步加强了资金的管控力度。

　　至2017年整合后，机务处对物资日常工作进行精细化管理，即采购计划的源头需求合理化、梳理物资代码标准化、物资入库摆放标准化和细化验收流程、优化物资盘点的流程、物资稽查实证化。随着车辆数增加，车辆一、二级维护以及新能源车辆新技术应用后物资种类增多的情况下，在保障了物资供应的需求的同时，物资进、销、存仍呈下降趋势，有效控制了成本支出和物资的积压。2010年的物资库存为611.08万元，在车辆数同比增加了2242辆且仓库数同比增加了2个的基础上2018年的物资库存仅为349.92万元。

　　集中处置整合前积压物资，坚持每季度对系统内超6个月未发生的物资以及车型淘汰的库存物资进行无支付清库，降低了供应商的成本压力，同时提高了库房使用率。2018年至2019年底共清库物资16355项，涉及16家供应商，退库总金额76.96万元。

　　系统管理   实现供应商全过程管控

　　实现对供应商的准入、跟踪、评价是集团多年来的工作目标。为此，由机务处建立了供应商评价体系。在ERP管理系统中对供应商进行多方位评价，评分人员从物资从业人员，扩大并覆盖到各营运公司和修理厂。

　　2018年开始使用ERP系统对供应商进行月度评价，年终对38家准入供应商评价，经评价合格供应商有36家，合格率为94.73%；2019年通过招标后物资准入供应商增加至41家，通过年度供应商评价，合格供应商有39家，合格率为95.12%，合格率提高了0.39%。

　　通过评价结果的运用，为各供应商月度物资转款提供合理依据。合理运用年度评价结果，作为续签合同的依据。同时对于差评和修理厂签署不同意转款的供应商，启动约谈程序，告知评价结果和停止办理转款的处罚，并要求立即整改，待整改合格后由修理厂签署恢复转款说明，机务处审核后办理恢复转款。供应商月度物资转款是根据公交机务管理系统当月实际发生金额，经双方确认后，招标人于次月凭供应商提供的增值税专用发票进行结算，整个结算过程更规范、更具人性化，提高物资结算的透明度。

　　供应商评价管理实施以来，已启动约谈和停止转款程序5次，退出4家供应商，进一步强化了供应商配送及时性、督促了供应商遵守合同约定条款的要求和保障了供货质量。物资资金的支付，充分运用月度的供应商评价结果，按实际消耗量与供应商进行隔月结算，有效提高了供应商的供货热情，减少资金周转压力。

　　在招标中及时运用好供应商评价，逐渐建立和营造出一批优秀供应商，并形成良性循环，使得采供双方共赢。

　　从源头抓起  养成爱车习惯

　　驾驶员是车辆的直接使用人，对车辆又是驾驶员的生产工具。爱车例保工作的推行，不仅提升了车况，同时明确了驾驶员和车辆之间关系，只有了解车辆，熟悉车况，才能产生更好效益。

　　爱车例保的工作重在执行，至2013年推行以来，要求驾驶员每天按照爱车例保的要求对进行车辆检查，并在每天发车前在爱车例保本上做好记录工作，每周二、四则由管理人员对车况进行检查。

　　为了加强爱车例保的学习，制作爱车例保教育光盘，除了岗前学习，日常督导。2018年起集团组织所有驾驶员开展了长效、持续性的培训工作，在一次又一次培训过程中，让爱车理念更深入人心，让爱车工作实践结合上理论。

　　提升管理水平  收获经济效益

　　2017年对原物资中心岗位职责进行梳理，转变管理职能，将原专职物资管理人员由7人精减到5人，分流到修理厂充实基础管理；同时根据各仓库保养车台数及人均发材料金额量多少为基数，确定各仓库人员定编数，较合并前减员11人，有效降低了人力成本，仅人工成本每年减少约100万元。

　　小额配件采购积极性提高  促进企业经济效益的提升

　　前期物资供应方为追逐更高的利润，对小额配件的采购积极性不高，对总成件采购热度持续上升，导致车辆维修时只能进行总成件更换，无法进行正常的修复，在一定程度上弱化了物资的价格和物资消耗的节超管理。

　　完善和建立材料节超相挂钩的考核机制，材料节超按五五分成的方式，形成了修理厂的修理工、材料保管员与营运公司驾驶员相向的考核模式。同时现行物资价格的平进平出改变了原有的物资销售金额加收管理费用用于发放工资的考核模式，在制度上保证员工采购小额材料的积极性，促进了总成件、大件的采购量的减少，降低了生产成本。保修费由2016年的千公里222.36元下降至2018年千公里212.21元，下降4.56%（附见下表）。

　　车辆的物资的使用量也逐年下降，材料费(包括轮胎、润料、配件）由2016年的千公里220.08元下降至2018年千公里176.9元，下降43.18元，下降比率为19.62%。

　　打造出高质量物资采购招标体系

　　物资的采购周期一般为两年，故在2018年开始进入第二个采购周期，2018、2019两年物资采购共有53个项目，招标采购总金额为6245.74万元，中标价与原采购价相比节约比节省资金287.19万元。有15个项目中标价与原采购价相比，节约率大于10%，节省资金246.18万元，其中7个项目节约率大于30%，节省资金148.37万元。首次纳入招标范围的5项，节省资金72.84万元，济济效益十分明显。

　　物资采购立项后，机务处联合招标中心对潜在投标人进行多方面的咨询，了解项目状况，并结合网上资料，分工协作，做好招标前调研。对于价格波动在5%以内的物资，原则上采取上一轮采购的合同价作为招标控制价；对于价格波动较大的物资，首先由机务处在市内汽配物资批零市场进行初步询价摸底，并与同等品牌生产厂家进行技术、价格函询；招标中心向兄弟公交吸取类似项目招标经验，同时在阿里巴巴、京东商城网上查询类似产品价格，权衡物资性价比。招标小组以满足“项目的最基本需求”的成本节约的理念，综合多方面因素，经会审确定招标控制价。

　　前期调研工作，做好技术交流部分尤为重要，以减少各方信息不对称。抓透项目的技术条款，往往能取得好的招标效果。上述项目中节约率大于10%的15个项目，有14个是采用公开招标方式，这说明在熟悉项目的情况下，促进充分竞争，可以为企业节省更多地资金。

　　为打造公平、公正、专业的评标氛围，机务处向招标中心推荐了一批专业的物资采购评委候选人，选拔的人员是有经验的采购员、保管员以及分管物资的各层级管理者，促进评委会更专业、更具有广泛性、更贴近生产的实际。

　　结束语：党的十九大以来，南昌公交物资管理紧紧围绕“建设公交都市”的战略任务和“保障生产，降本增效”的核心价值理念，以零资金库存为目标，以信息化为支撑，通过内部整合，创新物资配送，优化现有业务模式，实现了采购、仓储、质检、配送业务变革与提升，弱化“运、修、供”三方矛盾，有效的减少了库存资金占用和人力、运输成本。

　　南昌公交物资管理始终以刀刃向内的自我革命精神，正视物资管理存在的问题。坚持以"质量第一、价格合理、及时供应、保证用车"为指导思想，健全体制，解决采购与供应问题，提高物资利用率，加快资金周转速度，降低生产经营成本。在创造更大经济效益的同时，使物资管理工作在革故鼎新、守正创新中实现自身跨越。